Євген Бондаренко, HRD: «Чому претенденти обирають нас, „Медіа Групу Україна”»

Євген Бондаренко, HRD: «Чому претенденти обирають нас, „Медіа Групу Україна”»

27.01.2021

Про те, як змінюються HR-підходи під час пандемії, які методи мотивації та контролю найбільш актуальні й що з нововведень залишиться на майбутнє, grc.ua розповів Євген Бондаренко, HR Директор «Медіа Групи Україна».

— Карантин змусив багато бізнесів перейти на дистанційний формат роботи. Як медіагрупа впоралася з цим?

— Проєкт із часткового переходу на віддалений формат роботи в нас розроблявся давно, були ідеї й напрацювання, але карантин усе прискорив. Обговорюючи це питання з колегами з інших компаній, можу стверджувати, що зараз навіть найзатятіші супротивники віддаленої роботи поступилися своїми аргументами та погодилися, що це не абсолютне зло, а цілком прийнятна в сучасних умовах форма організації праці.
Немає сенсу сидіти в офісі всім без винятку. З будинку можна займатися звітами, аналізом даних, працювати в проєктній команді, головне — вирішити питання інтеграції та автоматизації, щоби всі бізнеси працювали в єдиній системі та в ній було легко орієнтуватися. І тут зростає роль IT-департаменту, який має забезпечити рішення цих завдань. Наші IT-фахівці спрацювали добре, тому ефективність роботи не постраждала.

— Навчання співробітників теж змінило формат, перейшовши в онлайн?

— Спочатку багато що було складно навіть представити. У навчанні онлайн важлива не лише тематика, але й сам підхід до його проведення. Висидіти декілька годин за комп’ютером з однаковим фокусом уваги та концентрацією неможливо. Нам треба було дати той самий обсяг знань, але за менший час. Тому теоретичну частину стали висилати до зайняття, щоби слухачі ознайомилися з нею заздалегідь.

Є навички, які відпрацьовуються тільки в аудиторії, наприклад, комунікації, публічні виступи, майстерність переговорів. Але ми перебудували тренінги, перейшли на навчання у відеоформаті, розбили аудиторію на групи та забезпечили можливість зворотного зв’язку. Тепер завдання в межах тренінгу з ефективного виступу слухачі відпрацьовують, записуючи на камеру. Аналогічно проходять програми для менеджменту: групи для відпрацювання навичок розділяємо на трійки, записуємо й аналізуємо відео, а згодом знову збираємо всіх разом, щоби обмінятися досвідом про те, що з онлайн-курсу спрацювало. Ми вже випробували пілот і тепер запускаємо навчання керівників початкової та середньої ланки базовим менеджерським навичкам у цифровому форматі: підготували 8 модулів, якими охопимо 200 людей.

Також ми розробили спеціальні онлайн-програми й курси з отримання нових знань. Розпочнемо з найпростішого: не всі виявились здатними правильно облаштувати своє робоче місце та розподілити час, не відволікаючись на домашні справи. В офісі перемикання з будинку на роботу відбувалося автоматично, а тут довелося самоорганізовуватися. Великий блок онлайн-програм у нас у компанії спрямований саме на те, щоби допомогти співробітникам перебудуватися на новий формат і організувати віддалену роботу.

Або, наприклад, правильне спілкування через відеозв’язок. Хтось не включає відеокамеру, хтось під час переговорів йде на обід. Ми виробили свої правила й назвали їх «гігієна спілкування»: як проводити нараду з колегами, як спілкуватися з партнерами, що робити, щоби не відволікатися, як правильно ставити завдання тощо. Після того, як цьому навчилася основна маса співробітників і керівників, про\кти стали швидше реалізовуватися. Попри те, що доводиться більше сил і часу витрачати на розроблення нових учбових програм, воно того варте.

— Які стимули для персоналу сьогодні найбільш актуальні? Адже матеріальне заохочення в умовах кризи можуть дозволити собі далеко не все.

— Є базові речі, які мають бути правильно відбудовані в кожному бізнесі, передусім, це система заробітних плат, або грошова мотивація. За моїми спостереженнями, компанії, у яких система була побудована ще до кризи, легше проходять цей період зараз.

У «Медіа Групі Україна» побудована система зарплат на основі їхнього порівняння за посадами на ринку. Ми створили нову систему зарплат ще наприкінці минулого року, а почали її запроваджувати з березня, саме тоді переглянули зарплати в компанії в бік збільшення.
Це було правильно з погляду стратегії: ми чітко розуміємо, скільки платить ринок, співробітники розуміють, що система зарплат прозора, і кращі кадри залишаються з нами.

А що стосується додаткових плюшок, то тут хто на що здатний. У кожного бізнесу мають бути бенефіти, що відповідні його контексту, відповідають духу й корпоративній культурі. У нас це стабільність, біла зарплата, колектив, настрій, кар’єрне зростання, навчання. Кожна компанія визначає свій перелік, головне — знайти основні запити, актуальні для 80 % співробітників, і задовольнити їх.

— Наскільки актуалізувалися запити щодо соціальних гарантій, медичної страховки?

— Медичне страхування співробітників у нас практикувалося й до цього, але його цінність виросла в декілька разів. Зараз кожен другий претендент на співбесіді ставить запитання про страховку, про регулярність грошових виплат, адже як ніколи актуальний запит на стабільність.
Єдиний запит, який, на мою думку, не змінився, це запит на цікаві проєкти: люди хочуть виконувати цікаву роботу, втілювати цікаві ідеї, відчувати причетність до чогось інноваційного.

— А ваші запити як працедавця змінилися?

— Раніше НR-керівники особливо не звертали уваги на компетенції особистої самоорганізації, внутрішньої дисципліни та здатності до самостійної роботи, а тепер ми цьому навіть навчаємо. Адже сьогодні неважливо, яка позиція, головне — давати результат.

— Як в умовах дистанційної роботи вирішується питання контролю? Начальник не є присутнім поруч фізично, не бачить, скільки часу йде на виконання того або іншого завдання.

— Є два підходи, і кожен бізнес обирає, що доречніше для його культури. Є компанії із суворим контролем, вони фіксують час приходу і відходу з роботи, відправляють геолокацію з телефону, встановлюють систему штрафів. У віддаленому форматі це може бути вимога регулярного скріншоту екрану й інші методи програмістів контролю.

Другий підхід — довірчі стосунки між співробітниками та керівниками без жорсткої регламентації. Є перелік завдань на тиждень, місяць тощо, співробітник їх виконує, а керівник розподіляє завдання і приймає результат. Насправді застосовується змішаний підхід. Наприклад, у нас є система контролю доступу: бачимо, коли прийшли й пішли, але день-то може бути ненормований. Ми орієнтовані на підходи по цілях і завданнях: якщо співробітник щось не зробив, на підведенні підсумків його оцінить керівник.

Раз на тиждень я даю завдання, які розкладаються за ієрархією: у керівників вищої ланки — глобальні цілі, у середнього — горизонти коротші, у співробітників — короткострокові плани та завдання. У такій системі великий вантаж відповідальності лягає на лінійних менеджерів, вони потребують певних навичок.

— Які вимушені зміни, спричинені пандемією, виявилися ефективними й що з них збережете на майбутнє?

— Безумовно, рішення з автоматизації звітності виявилося дуже вдалим. Так що курс на автоматизацію та діджиталізацію ми збережемо.
Залишиться віддалений формат роботи. Думки співробітників розділилися: комусь краще працювати вдома, хтось мріє в офіс повернутися. У майбутньому це може виглядати як додатковий бенефіт — працювати віддалено, наприклад, день або два на тиждень.

Онлайн-навчання, напевно, буде менше: багато учбових активності повернуться до офлайн-формату. Простіше вести в офлайні також те, що спрямовано на підтримку командного духу, командоутворюючі заходи. У квітні-травні, коли всі сиділи на карантині, ми запустили два формати, серед яких «кава із СЕО онлайн». Це неформальний захід: раз на місяць співробітники ставлять будь-які запитання — від професійних до побутових, а ми модеруємо зустріч. Формат дуже добре зайшов і корисний для всіх сторін. Для СЕО це можливість поспілкуватися безпосередньо, поцікавитися настроєм колективу, для співробітників це безпосередній контакт із вищим керівництвом і можливість донести свою думку.

Раз на тиждень СЕО став писати колективу листи, у яких ділиться ідеями, розповідає, як компанія прожила тиждень, чим живуть різні бізнеси. У такі складні часи в людей є природне хвилювання, а такий підхід заспокоює й підвищує довіру. Крім того, деякі керівники взяли це собі на озброєння й зараз використовують такий формат у комунікаціях зі співробітниками. Ці два формати були в наших планах, але у зв’язку з карантином ми прискорили їхнє введення й залишимо на майбутнє.


Всі публікації