Олег Попов - о том, как SCM стала инвестиционным бизнесом, и доверии Рината Ахметова

Олег Попов - о том, как SCM стала инвестиционным бизнесом, и доверии Рината Ахметова

21.07.2021
SCM

Генеральный директор SCM рассказал о задачах, которые стояли перед компанией в 2000 году. Ставку делали на прозрачность и легальность бизнеса, а также на эффективном управлении инвестициями Рината Ахметова. Команда в итоге стала первопроходцами в Украине. Об этом и сложностях в тот период Олег Попов рассказал в ответ на вопросы журнала Forbes для спецпроекта «30 лет украинского бизнеса». 

Поскольку в печатную версию вошли лишь фрагменты ответов приводим эти комментарии в полном объеме. 

Forbes: Олег Николаевич, в чем состояла основная идея создания инвесткомпании? Какой был стратегический замысел SCM?

Олег Попов: К 2000-му году Ринат Ахметов по сути был инвестором в нескольких очень разных компаниях, предприятиях. И он захотел посмотреть на все активы, которые уже были, и разобраться в эффективности управления каждым, повысить ее. И нас с Игорем Прасоловым пригласил.  

Начали с изучения реального финансового состояния предприятий, с налаживания каких-то базовых процессов - управленческий учёт, бухучёт по международным стандартам. 

Потом мы начали изучать потенциал каждого предприятия. А после начали разрабатывать стратегии.

Forbes: Когда вы пришли в SCM, стояла ли какая-то конкретная задача перед вами? Или стояла задача просто разобраться?

Олег Попов: Изначально, разобраться в том, что есть. И сделать так, чтобы процессы были отлажены и шли эффективно. Повысить эффективность управления инвестициями, которые у него были. В том числе, построить прогрессивную систему корпоративного управления.
Многое было непонятно и приходилось учиться на ходу. В Украине мы были своего рода первопроходцами. У нас не было бизнес-образования, не было готовых ответов даже на базовые вопросы. 

Из производственно-торгового, по сути, бизнеса мы создавали инвестиционный. Тогда здорово помогли коллеги из PricewaterhouseCoopers (именно они помогли нам разобраться в реальном положении дел и настроить учёт), McKinsey (они очень помогли нам со стратегией) и других консалтинговых компаний. Их международный опыт был для нас очень ценным. Некоторые из ребят из PwC и McKinsey в последствии присоединились к команде SCM и даже возглавили целые направления бизнеса.

Forbes: Как проходило структурирование бизнесов, объединившихся под зонтиком SCM? Была ли модель подражания?

Олег Попов: Готовой модели для подражания не было. Мы исходили из здравого смысла и структурировали активы по отраслевому принципу. Смотрели отрасли, в которых были представлены наши предприятия, анализировали их перспективы. 

В самом начале мы пробовали управлять операционно. Потом поняли, что управлять всеми бизнесами из SCM невозможно. В нашем случае – неэффективно. Поэтому создали отдельные команды под каждый бизнес, независящие друг от друга отраслевые холдинги. Внедрили цивилизованные подходы к корпоративному управлению. А SCM стала компанией инвестором.

Forbes: На чей опыт смотрели, когда формировали отрасли?

Олег Попов: Мы никого не копировали, но лучшие зарубежные практики, безусловно, изучали. Мы смотрели на General Electric, смотрели на шведскую компанию Investor Валленбергов. Вообще изучали, как построены процессы в многопрофильных бизнесах. В итоге создали свою модель, одну из лучших в Украине по нашему мнению. 

Forbes: С каким трудностями столкнулись? Что было сложнее всего?

Олег Попов: В нашем портфеле были крупные предприятия – Енакиевский металлургический завод, Азовсталь, Харцызский трубный завод, Авдеевский коксохим. На них были свои руководители, директора заводов с солидной репутацией. В начале было трудно завоевать их доверие – такого богатого опыта по управлению тогда еще не было. На это ушло много времени и это наверно было самым сложным. И ещё было сложно найти правильных людей в команду. 

Forbes: Что бы сделали иначе, будь возможность вернуться в 2000-2001 годы?

Олег Попов: Иначе бы и не получилось. Время было другое. Будь на тот период больше теоретических знаний о бизнесе – загнали бы себя в шоры и рамки. Нам могло бы показаться, что у нас есть готовые ответы на все вопросы. А мыслить нужно было быстро, широко и творчески. В этом аспекте очень помогала позиция акционера, который доверял и верил в нашу способность к правильным решениям. Это позволило сформировать очень сильную менеджерскую команду. 

Forbes: Назовите основные вещи, из-за чего в этот период все получилось?

Олег Попов: Могу назвать три самых важных момента, благодаря которым все получилось. 

Во-первых, с самого начала мы поставили во главу угла прозрачность, легальность нашего бизнеса. От структуры собственности до налогов. Именно это дало нам доступ к международным деньгам, к лучшим людям, к хорошим партнерам. 

Во-вторых, удалось собрать сильную команду. Наш акционер вообще занимает позицию - в команде должны быть самые умные и результативные, умнее и результативнее, чем он (смеётся). 

В-третьих, это терпение акционера к ошибкам: у нас было и есть право на ошибку.  Мы умеем их признавать и на них учиться. Это в итоге дало нужный результат.

Forbes: С чем у вас лично ассоциируется 2000 год? Музыка, фильмы, книги?

Олег Попов: Тогда у всех на слуху был миллениум, конец света (смеется). Но для нас 2000 год был стартом, началом.


Все новости