Олег Попов — про те, як SCM стала інвестиційним бізнесом, і про довіру Ріната Ахметова

Олег Попов — про те, як SCM стала інвестиційним бізнесом, і про довіру Ріната Ахметова

21.07.2021
SCM

Генеральний директор SCM розповів про завдання, які стояли перед компанією у 2000 році. Ставку робили на прозорість і легальність бізнесу, а також на ефективне управління інвестиціями Ріната Ахметова. У результаті команда стала першопрохідцями в Україні. Про це і про складнощі в той період Олег Попов розповів у відповідь на запитання журналу Forbes для спецпроєкту «30 років українського бізнесу».

Оскільки в друковану версію увійшли лише фрагменти відповідей наводимо ці коментарі в повному обсязі.

Forbes: Олегу Миколайовичу, у чому полягала основна ідея створення інвесткомпанії? Який був стратегічний задум SCM?

Олег Попов: До 2000-го року Рінат Ахметов по суті був інвестором у декілька дуже різних компаній, підприємств. І він захотів подивитися на всі активи, які вже були, і розібратися в ефективності управління кожним, підвищити її. І нас з Ігорем Прасоловим запросив.

Почали з вивчення реального фінансового стану підприємств, з налагодження якихось базових процесів — управлінський облік, бухоблік за міжнародними стандартами.

Потім ми почали вивчати потенціал кожного підприємства. А після почали розробляти стратегії.

Forbes: Коли Ви прийшли до SCM, стояло якесь конкретне завдання перед Вами? Або стояло завдання просто розібратися?

Олег Попов: Спочатку розібратися в тому, що є. І зробити так, щоби процеси були налагоджені та ефективні. Підвищити ефективність управління інвестиціями, які в нього були. У тому числі, побудувати прогресивну систему корпоративного управління.

Багато що було незрозуміло, й доводилося вчитися на ходу. В Україні ми були свого роду першопрохідцями. У нас не було бізнес-освіти, не було готових відповідей навіть на базові питання.

З виробничо-торгового по суті бізнесу ми створювали інвестиційний. Тоді здорово допомогли колеги з PricewaterhouseCoopers (саме вони допомогли нам розібратись у реальному стані справ і налаштувати облік), McKinsey (вони дуже допомогли нам зі стратегією) та інших консалтингових компаній. Їхній міжнародний досвід був для нас дуже цінним. Дехто з хлопців з PwC і McKinsey надалі приєдналися до команди SCM і навіть очолили цілі напрями бізнесу.

Forbes: Як проходило структурування бізнесів, які об’єдналися під парасолькою SCM? Чи була модель наслідування?

Олег Попов: Готової моделі для наслідування не було. Ми виходили зі здорового глузду і структурували активи за галузевим принципом. Дивилися галузі, у яких були представлені наші підприємства, аналізували їхні перспективи.

На самому початку ми намагалися керувати операційно. Потім зрозуміли, що управляти всіма бізнесами з SCM неможливо. У нашому випадку — неефективно. Тому створили окремі команди під кожен бізнес, незалежні один від одного галузеві холдинги. Запровадили цивілізовані підходи до корпоративного управління. А SCM стала компанією-інвестором.

Forbes: На чий досвід дивилися, коли формували галузі?

Олег Попов: Ми нікого не копіювали, але кращі зарубіжні практики, безумовно, вивчали. Ми дивилися на General Electric, дивилися на шведську компанію Investor Валленбергів. Взагалі вивчали, як побудовані процеси в багатопрофільних бізнесах. У результаті створили свою модель, одну з кращих в Україні на нашу думку.

Forbes: З яким труднощами зіткнулися? Що було найскладніше?

Олег Попов: У нашому портфелі були великі підприємства — Єнакіївський металургійний завод, Азовсталь, Харцизький трубний завод, Авдіївський коксохім. У них були свої керівники, директори заводів із солідною репутацією. Спочатку було важко завоювати їхню довіру — такого багатого досвіду з управління тоді ще не було. Це потребувало багато часу і, напевно, було найскладнішим. І ще було складно знайти правильних людей у команду.

Forbes: Що б зробили інакше, якби була можливість повернутися у 2000–2001 роки?

Олег Попов: Інакше б і не вийшло. Час був інший. Мали б на той період більше теоретичних знань про бізнес — загнали б себе в шори й рамки. Нам могло б здатися, що в нас є готові відповіді на всі питання. А мислити потрібно було швидко, широко і творчо. У цьому аспекті дуже допомагала позиція акціонера, який довіряв і вірив у нашу здатність до правильних рішень. Це дозволило сформувати дуже сильну менеджерську команду.

Forbes: Назвіть основні речі, через які у цей період усе вийшло?

Олег Попов: Можу назвати три найбільш важливі моменти, завдяки яким усе вийшло.

По-перше, від самого початку ми поставили на чільне місце прозорість, легальність нашого бізнесу. Від структури власності до податків. Саме це дало нам доступ до міжнародних грошей, до кращих людей, до хороших партнерів.

По-друге, вдалося зібрати сильну команду. Наш акціонер взагалі займає позицію — у команді мають бути найрозумніші й результативні, розумніші й результативніші, ніж він (сміється).

По-третє, це терпіння акціонера до помилок: у нас було і є право на помилку. Ми вміємо їх визнавати й на них вчитися. Це в підсумку дало потрібний результат.

Forbes: З чим у Вас особисто асоціюється 2000 рік? Музика, фільми, книги?

Олег Попов: Тоді у всіх на слуху був міленіум, кінець світу (сміється). Але для нас 2000 рік був стартом, початком.


Всі новини