Олег Попов: «Наша історія - це історія підприємця, який став інвестором»

Олег Попов: «Наша історія - це історія підприємця, який став інвестором»

30.06.2021
SCM

Про прозорість бізнесу, нову українську економіку, інтеграцію в світові ринки, планах на 10 років і міфах, які поширюють про SCM, розповів в інтерв'ю «Економічній правді» генеральний директор SCM Олег Попов.

За його словами, в найближчі роки SCM сфокусується на існуючих активах.

«Ми будемо багато інвестувати в наші українські бізнеси. І розширювати географію бізнесів в металургії і енергетиці. Ми хочемо перемогти наші проблеми в екології. І щоб навіть після цього ми працювали над утилізацією відходів вже в якості окремого бізнесу. Ми хочемо, щоб у нас працювали щасливі люди. Тому що, коли у тебе працюють люди за зарплату, їх важко мотивувати. Ми хочемо, щоб у нас працювали мотивовані люди. І ми будемо розвивати освітні проекти для цього. І допомагати розвиватися містам, в яких працюємо. Щоб ми завжди йшли вперед, і щоб приносили користь. Як собі, так і суспільству», - заявив Попов.

Він підкреслив, що SCM, не займається операційним управлінням своїх активів, а працює як інвестор. І як прозорий бізнес, який законно купив всі свої активи, прагне до стабільного розвитку нашої країни, постійності нормативної бази та до інвестицій в інновації.

Детальніше про основні теми - у повній версії інтерв'ю нижче.

 

Минулого року СКМ виповнилось 20 років. Відштовхуючись від цього терміну, перше питання може здатися дивним, але відповіді на нього поки що немає, тому через 20 років хочу запитати, як Ви потрапили в СКМ. Хто Вас запросив до компанії?

Запросив мене туди Ігор Миколайович Прасолов, з яким ми до цього разом працювали в компанії «Керамет Інвест». Йому, напевно, було комфортно зі мною працювати, тому він запропонував продовжити з ним далі співробітництво.

Як так вийшло, що у 2006-му році Ви замінили самого Прасолова на посаді глави СКМ? Чиє це було рішення?

Це було рішення як Прасолова, так і Ріната Леонідовича, який його на цю роботу запросив. Ігор Миколайович за освітою політичний економіст і його завжди більше цікавило не управління підприємством, а участь у громадському житті. Тому він пішов до парламенту. Я тоді був виконавчим директором СКМ, мені запропонували обійняти посаду Прасолова, я погодився – мене дуже цікавить саме бізнес, і тоді, і зараз.

Як взагалі народилася назва СКМ?

Пам'ятаю, що ми з Прасоловим ходили по парку та міркували, як же назвати компанію. На той час у всіх компанії були з назвами на три букви: АРС, ІСД тощо. Ми теж хотіли бути досить короткими, але й досить ємними. Ми розуміли, що ми будемо управляти капіталом, тому «Кепітал Менеджмент» якось одразу приліпилось. А потім ми почали ходити та думати, яке ж ще слово поставити, і вибрали «Система». Ось і вийшло – «System Capital Management» (Системне управління капіталом – ЕП). А акціонер наші пропозиції схвалив.

Чи правильно говорити, що основним завданням СКМ була капіталізація бізнесу?По ходу діяльності компанії та з часом цілі завжди змінюються. На самому початку нам потрібно було зібрати активи під одну парасольку, провести їхній аудит, дізнатися про ситуацію з фінансової та стратегічної точки зору, а лише потім уже формувати стратегію розвитку цих активів.

Спочатку нам дуже допомогла компанія PricewaterhouseCoopers, яку ми запросили. Тому що як ми можемо управляти активом, який не розуміємо? Спиратися на одні лише фінансові результати з бухгалтерської звітності неправильно. Ми хотіли розуміти як управлінську звітність, так і звітність за міжнародними стандартами. Тому ми залучили «Price», а там же знайшли людей, які захотіли до нас перейти. Максим Тимченко (глава «ДТЕК» – ЕП), Ігор Сирий (в минулому – голова «Метінвесту», зараз не працює в SCM – ЕП), Андрій Горохов (голова UMG Investments – ЕП). Усі вони з перейшли до нас з PricewaterhouseCoopers. Коли ми розібралися з фінансами, то почали роздумувати про те, що таке стратегія СКМ та її активів. Для цього запросили кілька компаній-консультантів, але основною була McKinsey, яка допомогла зрозуміти, чого ми хочемо та куди нам прямувати.

Попереднє питання було пов'язане з українськими реаліями. Вони такі, що первинне накопичення капіталу для всіх бізнес-груп, зокрема СКМ, відбувалося в умовах дикої економіки. Сьогодні Україна недалеко від цього відійшла, так і не ставши до кінця цивілізованою. Питання: не доганяє зараз групу СКМ, яка працює над тим, щоби бути цивілізованою, історія диких часів 90-х років?

Так, напевно, 90-ті роки були не такі, як 2000-ні та 2010-ті. Тоді люди переважно заробляли свої перші мільйони на посередницькій діяльності: купив-продав, купив-продав. Так усі заробляли в той час. І ми, наш акціонер, теж не виняток.

Як Ринат Ахметов заробив свій перший мільйон?

Знаю напевне, що він із 91-го або 92-го року займався торговельною діяльністю. Вони з партнерами створили компанію «АРС», займалися постачанням матеріальних ресурсів на шахти, брали вугілля, робили кокс. Потім вони вдало, на вторинному ринку, придбали «Авдіївський коксохімзавод», потім теж на вторинному ринку придбали «Єнакіївський металургійний завод». Пам'ятаю, що Єнакіївський завод придбали в компанії «Київська Русь», яка до угоди з ними купила контрольний пакет акцій цього заводу за 700 тис. доларів, а вони в «Київської Русі» придбали значно дорожче.

Історія створення групи СКМ не заважає групі сьогодні?

Наша історія створення проста і зрозуміла для всіх, якщо говорити сучасними термінами – то це історія підприємця, який став інвестором. Можливо, хтось намагається спекулювати на темі 90-х, але, на мою думку, це неправильно.

Про період первинного накопичення капіталу групи багато вже написано. Якщо не обговорювати це вкотре, а перейти до часів президентства Віктора Януковича, то як би Ви їх описали? Після того як Янукович поїхав до Росії, багато хто говорив, що оточення його сина агресивно наступало на бізнес, зокрема, своїх земляків. Чи були подібні дії щодо СКМ або її підприємств?

Такі чутки може і були, але ми не відчували на собі якогось тиску або того, про що ви кажете. Ні за Януковича, ні за Порошенка, ні за когось ще.

Олег Попов не давав інтерв'ю 7 років, тобто з моменту початку війни на Донбасі у 2014 році.

Я не рахую.

Вам же, напевно, було що сказати. Чому Ви себе обмежували?

Нам завжди є що сказати. І ми кажемо. Кажуть наші хлопці, які керують бізнесом – Метінвест, ДТЕК, ПУМБ. А я все думав, що цього достатньо. Щодо моїх інтерв'ю, то я взагалі досить непублічна людина. Я не люблю давати інтерв'ю, не подобається мені це.

Про воєнні роки. Коли події на Донбасі тільки розгорталися, на підприємствах групи почалася кампанія «гудок», якої було явно недостатньо щоби зупинити озброєних осіб. Чому СКМ не пішла на більш радикальні дії? Наприклад, організацію страйку робітників, які могли б загасити конфлікт, який тоді лише починався? Чи була вказівка від акціонера групи не лізти на рожен, зайняти нейтральну позицію між обома сторонами конфлікту?

Що ми як бізнес могли зробити? Вивести беззбройних людей проти людей з автоматами? На страйк? Ви знаєте, багато є тих, хто готовий радити, що треба робити. Але я вважаю, що ми вчинили в тій ситуації правильно, ми не могли ризикувати життям наших людей, закликати їх йти беззбройними під кулі. Ми – за мирне вирішення конфліктів, як бізнес-конфліктів, так і політичних та міжнародних. Для того щоби такі події не відбувалися, є держава, люди влади. Саме в них є право керувати армією. Бізнес не може взяти на себе цю роль держави. Чи не так?

Бізнес має добре розвинений інстинкт самозбереження, і коли він бачить для себе загрозу, то намагається себе захистити. Можливо, через ту ж саму систему страйків на ваших підприємствах можна було б зупинити заміни державного прапора на будівлях міської влади, які тоді лише починалися, і у такий спосіб захистити свій бізнес. Чи не шкодує група, що не діяла більш рішуче у 2014 році?

Ми зробили все, що як бізнес ми могли зробити, чи зробила все можливе держава – не знаю, сподіваюся. Але безумовно, те, що відбувається на Донбасі – це трагедія для всіх нас. Я 28 років прожив на Донбасі, та для мене це дуже серйозний удар.

Чи можете Ви ствердно сказати, що нейтральна позиція підприємств групи СКМ у ті часи не була відображенням спроби Ріната Ахметова всидіти на двох стільцях для того, щоби вплинути на новоприбулу владу Петра Порошенка, з якою в нього на той момент не було жодних контактів?

Не треба демонізувати Ріната Ахметова. Навіщо йому сидіти на двох стільцях? Він як інвестор міцно стоїть на ногах, він має хороший бізнес, має добру репутацію. У нього репутація людини, яка тримає слово. Якщо він щось сказав, він це зробить. Усі про це знають. Він не політик, і ніколи не користувався й не буде користуватися слабкістю людей для того, щоб отримати якісь дивіденди.

Чи пропонували Рінату Ахметову очолити Донецьку область у 2014-му або 2015-му році?

Цього я не знаю. Я чув, що про це хтось говорив (здається, Коломойський). Я можу говорити лише про те, що сам бачив. Коментувати чутки я не хочу.

Більшість повірила в те, що Рінат Ахметов не заодно із сепаратистами та Путіним, тільки коли в СКМ забрали всі активи на окупованій території Донбасу. Чи правда, що після цього в СКМ кардинально змінилася система управління: група перейшла від жорсткої вертикалі до горизонтальної координації?

У Вас хибне розуміння того, як функціонує наша група. Насправді, ми нічого не змінили в системі управління після створення холдингів. Наприклад, Метінвест: ним керує менеджмент, над менеджментом є наглядова рада, яка зі свого боку підзвітна зборам акціонерів. Це абсолютно західна та дуже прозора модель корпоративного управління.

Спитаю інакше. СКМ по відношенню до своїх холдингів це керуюча структура чи структура для залучення в холдинги інвестицій?

СКМ – це інвестиційна компанія. Ми зробили інвестицію, потім найняли менеджера, позначили цілі та встановили правила гри, за якими треба працювати, і в цій парадигмі працюємо. Ми не як ІСД, яка керувала всіма своїми підприємствами. Ми не займаємося операційним управлінням, не говоримо, що робити Метінвесту або ДТЕК. Якби ми говорили, що їм треба робити, то вони, напевно, уже б розорилися. (Сміється)

Яка зараз вартість активів СКМ?

Я думаю, це питання риторичне. Реальну оцінку може дати тільки ринок, коли ми будемо виходити та продавати.

Назвіть, будь ласка, загальний кредиторський портфель з урахуванням всіх підприємств групи.

Кредитний портфель – публічні інструменти (бонди) та кредити в банках – становить десь майже 6,5 млрд доларів по всій групі.

Яка подальша стратегія групи щодо цього портфеля? Він буде зменшуватися чи зростати?

Цей портфель досить великий для нас, фінансування не таке вже дешеве. Звичайно, ми хочемо його знижувати, і будемо це робити.

Чи можете назвати якісь параметри в цій стратегії: за стільки років портфель скоротиться й на яку суму?

Ні, у кожного з холдингів є свої плани. Якщо брати «Метінвест», один із ключових наших бізнесів, то ми хочемо, щоб у нього співвідношення боргу до EBITDA було нижче 1,5, а краще – 1.

А зараз воно яке?

Тут важливо розуміти, на який момент. Коректно рахувати на кінець 2020 року. І це 2,5.

Раніше називалася інформація, що частка СКМ у ВВП України становить 7%. Яка вона зараз за підсумками того ж 2020-го року?

Колись хтось називав частку СКМ у ВВП України 20%. Я знаю одне, що ми у 2012 році наймали аудиторів Ernst&Young для дослідження цього питання. Вони подивилися на нашу групу та сказали: ваш внесок у ВВП України становить 3,9%. Це в довоєнний час. Тоді ж наша частка в сплаті податків була майже 5%, а в капітальних інвестиціях – ще більше, 10%, здається.

А зараз?

Я думаю, зараз менше – зі зрозумілих причин. Ми не робили нове дослідження. Я люблю говорити про факти: ось є дослідження, звіт – будь ласка, звідти цифри. А так гіпотетично казати не хочу.

Питання про основні напрями групи. Раніше їх було 6: металургія, енергетика, фінанси, телекомунікації, нерухомість та медіа. Чи змінилася якось ця кількість?

Про ці 6 напрямів я говорив колись давно, коли вони були маленькими. Напрями змінюються, скоріше, якісно. Той же ДТЕК. Раніше це була тільки теплова генерація та вугілля, а тепер це інша група. Повертаючись до питання, ми зараз виділили окремий напрям – UMG Investments. Цей проєкт народився з того, що у нас були активи в глиновидобутку, була дуже активна та ефективна команда, Андрій Горохов, Надя Казначеєва. І команда захотіла рухатися далі. Реалізовувати нові інвестиційні проєкти, зростати. Для нас як інвестора, утилізація відходів наших промислових бізнесів – велике та важливе питання. І ми саме його обрали як новий вектор для зростання: і для екології добре, і для економіки, і потенціал великий. UMG як і раніше займається глиною, а ось UMG Investments – пошуком та інвестуванням. Зараз у UMG Investments декілька напрямів: насамперед, вони дивляться на всі наші промислові активи та намагаються знайти додаткові проєкти з високою прибутковістю, зокрема проєкти з утилізації відходів. Наприклад, з нуля було збудоване підприємство «Українські мінеральні добрива». В проєкт інвестовано понад 11 млн доларів, створено майже 100 нових робочих місць. Упродовж багатьох років кристалічний сульфат амонію – побічний продукт металургійної галузі, – експортувався на переробдення в Туреччину, Болгарію або Сербію. Потім його постачали назад до України як добриво. Ми створили виробництво в Кривому Розі, щоби переробляти сульфат амонію в готовий до вживання продукт.

Чи означає це, що UMG зосереджує основну увагу на підприємствах групи «Метінвест», де безліч відходів?

Ні. Це тільки один з напрямів. Другий вектор – це інвестиції в проєкти, не пов'язані з SCM. Тут головні критерії – потенціал та інноваційність. Наприклад, виробництво протеїнових кормових добавок для тварин, проєкти з когенераційної утилізації шахтного метану, масштабний проєкт будівництва зернового терміналу. Вони дивляться настільки широко, наскільки можуть. І ще одна особливість. Наша група зрідка йшла в якісь проєкти як міноритарій. А UMG Investments готове до будь-яких партнерств – у них є мандат йти в проєкти в якості міноритаріїв та робити інвестиції до 10 млн доларів.

На рік?

Ні, за угоду. Вони мають укладати 2-3 таких угоди на рік. Певна річ, ми маємо очікування щодо повернення цих інвестицій.

Якщо повертатися до озвучених умовних 6 напрямів бізнесу СКМ, які з них група вважає для себе малоперспективними та має намір вийти з них?

Наша група дуже ретельно розбирається в потенціалі. Якщо взяти телекомунікації, то там був колись потенціал, він і зараз є, але чи влаштовує цей потенціал наш апетит, я не впевнений. Тому, мабуть, потенційно телекомунікації будуть першими на вихід. Але ще остаточного рішення немає.

Нещодавно група продала мережу заправок «Паралель» і отже вийшла з одного з невеликих для себе напрямів – нафтопродуктового бізнесу. Прокоментуйте, будь ласка, чому продали цей бізнес, та чи можете назвати його нового реального власника.

Ми продали весь свій автозаправний бізнес, тому що до війни під брендом «Паралель» працювало 150 АЗС, а на момент продажу залишилося 57 станцій. Усе інше залишилося на окупованій території. Ми дивилися на перспективи цього бізнесу, намагалися з ним щось зробити, підняти його маржу. Але вона там невелика – до 10%, і ми вирішили, що не будемо залишати цей бізнес у своєму портфелі.

Новим власником «Паралелі» називає себе дехто Олександр Дубінін. Висловлювалися думки, що це номінальний власник. Чи можете ви назвати реального власника або спростувати номінальну роль Дубініна?

Ми понад три роки вели переговори з продажу групи «Паралель». Було багато претендентів, відбувався нормальний ринковий процес. До речі, ринок про це знає дуже добре. Тож у результаті ми продали бізнес хлопцям, які до цього, якщо не помиляюся, займалися оптовою торгівлею нафтопродуктами, тобто вони трейдери та хотіли купити заправки. Ми продали весь заправний бізнес, вийшли з нього остаточно. Щодо ім'я нового власника, за нашою інформацією, бенефіціар компанії покупця групи «Паралель» – Олександр Дубінін (власник компанії «Нафтаінвест 2000»)

Окреме питання про мережу супермаркетів групи СКМ під назвою «Брусничка». Ваша цитата за 2013-й рік: «Погодьтеся, люди завжди купують продукти. І якщо ти обрав правильний формат, забезпечуєш хороший сервіс, та якість влаштовує споживача, то бізнес буде розвиватися ». Як сприймати цю цитату в контексті того, що «Брусничка» фактично закінчилася?

Я думаю, що на рішення щодо закриття «Брусничка» вплинули декілька чинників. Один із найбільших це те, що сталася війна та багато магазинів «Брусничка» залишилося на тій території. Друга причина нашого виходу з цього бізнесу – неідеальне виконання через розфокусування. Ми саме тоді вирішили сконцентруватися на основних бізнесах, сфокусуватися.

Тобто група не знайшла в собі сил починати будувати мережу супермаркетів із нуля?

Ні, скажу вам інакше. За 20 років, які ми пройшли, ми зрозуміли одне: дуже важливо фокусуватися на головному. Диверсифікація – це модне слово. І ми, я пам'ятаю, зробили дуже багато покупок зі страху кудись не встигнути. На ці покупки ми витратили багато грошей, відволікаючись від наявних активів. У цьому була наша помилка – у розфокусуванні. І зараз ми прийшли до того, щоби фокусуватися на розвитку того, що в нас є та в чому ми реальні експерти.

Декілька питань про відносини групи з владою Петра Порошенка. Коли він став президентом, міністром енергетики був призначений Володимир Демчишин, за якого до «ДТЕК» почалися жорсткі питання про собівартість видобутку вугілля, зважаючи на яку розраховується тариф на електроенергію теплової генерації. Чи була дискусія про собівартість вугілля елементом тиску влади на групу?

На ринках, що розвиваються, особливо в пострадянських країнах, влада ставиться з недовірою до бізнесу, великого чи малого. Вона апріорі цьому бізнесу не довіряє. Є величезний дефіцит довіри. І в Україні теж. І ця недовіра коштує всім нам дуже дорого. За влади будь-якого президента.

Нові команди приходять до влади та думають, що бізнес – це ворог, який щось приховує, не сплачує податки, намагається щось десь відхапати. Міфи, котрі, як на мене, родом із СРСР. А це ж не так. Отже, приходять нові команди, які (а) намагаються розібратися в питанні, (б) вважають себе розумнішими за тих, хто займається цим бізнесом.

Так от, навколо питання визначення собівартості вугілля сталася така ситуація, що прийшли молоді хлопці, які почали розбиратися. Вони почали казати, що розуміють у видобутку вугілля та тепловій генерації більше за представників «ДТЕК». І ті, і ці образились, виник конфлікт, який сприймається суспільством так, як ви це описуєте.

Тобто ваша відповідь у тому, що обговорення собівартості видобутку вугілля не було частиною системного тиску на групу.

Я вважаю, що не було.

Чи мала місце історія вимагання Петром Порошенком якоїсь компенсації від Ріната Ахметова за компанію «Нафтогазвидобування»?

Ми купили «Нафтогазвидобування» в тих акціонерів, які були на той момент – Шуфрича та Рудьковського. Якщо в когось у цій компанії раніше були там конфлікти, то це не наша проблема, тож які до нас можуть бути претензії? Жодних.

Оточення Порошенко до групи СКМ або «ДТЕК» не мало жодних питань щодо «Нафтогазвидобування»?

Будь-яке оточення президента хоче бути корисним президенту. Коли ти хочеш бути корисним, хтось якісно виконує свою роботу, а хтось створює якісь кейси та маніпулює ними. От і все. Люди ж різні.

Тобто мова про те, що це була чиясь спроба вислужитися перед Порошенком.

Може бути. Але я ж свічку не тримав та не знаю, що там було.

Прокоментуйте, будь ласка, перехід відносин влади Порошенка з групою СКМ від негативних до нейтральних після затвердження формули «Роттердам +».

Ой, нейтральних. Слухайте, якщо хтось обговорює питання тарифів на комунальні послуги або електроенергію, то це завжди намагаються політизувати. І я не бачу якоїсь зміни тональності. Що таке «Роттердам +»? Як на мене, це прозора формула, за якою можна встановлювати ціну на вугілля. Такий самий принцип ціноутворення на енергоресурси застосовувався й у газовій сфері. А зараз діє на ринку нафтопродуктів як спосіб стримування цін. Формула на основі імпортного паритету – це не є якимось винятком для вугілля, а загальний підхід. Я не знаю, вона використовувалася повною мірою чи ні, але якщо говорити про ціну на вугілля в контексті «Роттердам +», шановні, ви подивіться яка собівартість видобутку вугілля на державних шахтах?

Вище ніж на приватних десь на 60%.

Та більше. І держава бере податки з вас, з нас, дотує неефективні шахти, а потім каже, що може брати державне вугілля за будь-якою ціною. Тому тут, мені здається, є подвійні стандарти тих людей, які керували, керують та продовжують керувати галуззю.

«Роттердам+» не є фактичним доказом змови влади та великого бізнесу? Це цивілізована домовленість?

За своєю суттю – так, це цивілізована формула. І щоби таких питань було якомога менше, і спекуляцій навколо них, нам усім потрібен максимально цивілізований, прозорий процес обговорення великих податкових і тарифних ініціатив держави. Якщо ми говоримо про те, що регулятор щось запроваджує, то він не сам це робить. Він погоджує це з іншими інстанціями, обговорює з бізнесом. Інше питання, як він обговорює це з бізнесом? Якщо подивитися на зарубіжні країни, то в них там є платформи для обговорення. Якщо Байден хоче підняти ставку податку на прибуток із 21% до 28%, то там щодо цього йде обговорення між владою та бізнесом. І в Україні обов'язково потрібна платформа, публічна і професійна. Де бізнес та влада обговорюють рішення до їх прийняття. Без неї будь-які рішення можуть здаватися (або кимось спеціально показуватися) підозрілими. Або навіть корупційними.

У валових доходах СКМ гірський видобуток, металургія та енергетика займають як і раніше 90%. Чи не сприймає група таку істотну частку як вразливість і чи не має наміру диверсифікувати цей ризик?

Якщо говорити про диверсифікацію, то наразі в нас вона може бути лише географічною. Ви ж самі кажете, що на групу хтось може вплинути, правильно? Вплинути можуть де?

Там, де є активи.

Вірно. Тому ти дивишся та обираєш, куди інвестувати. Можна інвестувати за межі України. Там спокійніше, ніж у нас. Під це можна залучити дешевші гроші, тому що там менше ризиків. А в Україні вища прибутковість, але вищі ризики. Через високі ризики інвестори готові вкладати в Україну під значно вищу прибутковість, і в цьому проблема країни. Але ми інвестуємо й будемо інвестувати, та не боїмося того, що хтось буде, як Ви сказали, впливати на нас. Тому що ми розуміємо одну річ: ми прозорі вже 20 років, не користуємося жодними державними преференціями, хоча на нас це тавро завжди ставили. Нас завжди звинувачують у чомусь такому, на що ми не заслуговуємо. Якщо нам кажуть, що ми завеликі, то, шановні, будь ласка, зробіть приватизацію. Нещодавно була дискусія про тарифи УЗ: мовляв, «Метінвест» не доплачує. Слухайте, по-перше, це неправда. По-друге, що ви тримаєтеся за цю УЗ? Продайте її, зробіть її приватною. Щоби з'явилася конкуренція та нормальний ринок. Щоби прийшли інвестиції.

Якщо ми говоримо про цивілізовані правила, яких прагне Україна, то хіба цивілізовано за тонну вантажу брати різну вартість, залежно від характеру вантажу?

Тарифи залежать від собівартості перевезення різних вантажів. І якщо детально розбиратися в цьому, то в «Метінвесту» є станція на Інгульці в Кривому Розі, і вона йде на маріупольську «Азовсталь». Маршрут такий. Зерновики спершу зерно самоскидами звозять на склади, і до кожного має пролягати залізнична гілка. Це так звані малодіяльні станції. І їх теж треба утримувати. Це завдання УЗ – розробити правильний тариф і сказати: шановні, тарифи будуть ось такі-то. Вони прозорі. Ми за прозоре. Поточна ситуація – це точно не провина «Метінвесту».

Чи можна сказати, що група не буде чинити опір щодо можливого адміністративного рішення підвищити вартість перевезення вугілля та металу, наприклад, до вартості зерна?

Ми чого хочемо від УЗ? Точно не чинити опір – ми виконуємо правила, працюємо законно до дрібниць. Ми хочемо цивілізованого, прозорого процесу прийняття рішень, у тому числі за тарифом. Ми хочемо, щоби з'явився публічний аргументований діалог та обговорення. Саме від УЗ ми хочемо прозорості та ефективності: щоби вони перемогли в себе корупцію, порахували собівартість перевезень і показали всім, який тариф вони хочуть закласти. Показали обґрунтування, розрахунки. А бізнеси покажуть свої. Метал, до речі, дорожче перевозити, ніж зерно.

Але руду істотно дешевше перевозити, ніж зерно.

Руда істотно дешевше, тому що це економічно обґрунтовано.

У міру того, як Україна буде ставати все більш цивілізованою, вона буде ставати все менш ризиковою, а тому прибутковість ведення бізнесу в ній падатиме. Чи можна сказати, що синхронно з цим процесом буде відбуватися перерозподіл акцентів інвестицій групи СКМ: з внутрішнього ринку України на зовнішній? Паралельні ці процеси?

Якщо будуть можливості для інвестицій за межами України, ми будемо їх розглядати. Так, ми зацікавлені в тому, щоб Україна була привабливою для інвесторів. Це ключове питання для капіталізації українських бізнесів, обсягу і вартості інвестицій. Для цього потрібно багато зробити, насамперед перемогти корупцію. Ось я знаю, що в державі є така система «Прозорро», що змогли зробити – це вже добре. Треба зменшити спілкування чиновника з бізнесменом, щоби між ними був цифровий інтерфейс. Це велика, важка робота. Я вам скажу, що навіть ми в групі не до кінця перемогли внутрішню корупцію: зловживання й шахрайство, але ми рухаємося в правильному напрямку.

У Гугл ви можете легко знайти інформацію про те, як половина Міністерства транспорту отримує другу зарплату від групи СКМ за те, що працюють з урахуванням її інтересів.

Це брехня. І повторюю ще раз. Якщо ти хочеш побороти корупцію – потрібно мінімізувати вплив чиновника. Якщо мова про державну компанії – зроби це підприємство приватним. І тоді не буде взагалі розмов про це. А діалог зроби прозорим. Щоб усі аргументи були на столі, було видно. У бізнес зараз можна кинути все, що завгодно, і нехай він відмивається.

Якщо «Укрзалізниця» буде виставлена ​​на приватизацію, група СКМ братиме участь у конкурсі?

Нам, імовірніше, це не буде цікаво. У нас є компанія «Лемтранс», якій нам достатньо. А якщо УЗ виставлятимуть на приватизацію, то я буду дуже радий цьому. Нехай приходять іноземні інвестори, наприклад, EBRD, IFC, допомагають інвестувати, розвивати інфраструктуру.

Чи бере участь СКМ у якихось проєктах, які можна назвати стартапами?

Давайте так відповім на це питання. Ми завжди брали участь – навіть мобільний провайдер DCC колись був саме стартапом. Зараз у кожному нашому операційному холдингу є команди, які відповідають за інновації, дивляться на виробничий процес і намагаються зрозуміти, як його можна поліпшити за допомогою цифрових технологій або нових рішень в операційному менеджменті. Це про інновації. І частина з цих інноваційних рішень – саме стартапи. Уже говорив про UMG Investments. І про їхній мандат і проєкти. А ще що стосується стартапів, то в нас є компанія SCM Advisors (UK) Limited, яка вже 8 років займається інвестиціями – ми вирішили спробувати себе в галузі венчурного фінансування. І почав цей напрям саме Дамір Ахметов і його команда. Вони зробили вже майже 50 інвестицій.

Розкажіть, будь ласка, про це докладніше. Що це за компанія, як вона створювалася, і чи правильно розуміти, що вона фінансується й координується СКМ? Що таке Група СКМ?

СКМ – це великий інвестор, який вкладає гроші в різні напрями. І ми вирішили спробувати себе у венчурному фінансуванні, уже говорив, що з ініціативи Даміра 8 років тому. Будь-яка ідея, яка потенційно може стати бізнесом, спочатку є стартапом, до якого потрібно залучити венчурне фінансування.

У які сектори або напрями вкладає гроші компанія Даміра Ахметова?

Дуже різні. Біотехнології, медицина, спортивні програми. Дуже багато стартапів, куди вони інвестують.

Це вже відокремлений бізнес Даміра Ахметова або це окремий напрям СКМ?

Це однаково напрям СКМ.

Чи існує окремий бізнес у Даміра Ахметова?

Я знаю, що Дамір Ахметов, інвестує, і досить добре заробляє. Але в деталі я не вникаю.

Дамір Ахметов входить до наглядових рад декількох ключових напрямів групи СКМ. Яка його роль? Він повноцінний член наглядових рад, який приймає рішення, чи вчиться?

Та ні, скільки ж можна вчитися? Він грамотний хлопець, має дуже хорошу освіту, у нього дуже багатий досвід, який дала йому робота в групі. Він дуже в'їдливий у хорошому сенсі цього слова. Бере участь у всіх ключових рішеннях.

Чому в наглядових радах групи немає Алміра Ахметова?

Алміра Ахметова поки в бізнес не ввели.

Повертаючись до класичних напрямів інвестицій СКМ. У групи є земельний бізнес HarvEast Holding, який у 2019 був розширений на 29 тис гектар землі внаслідок придбання компанії «Агрохолдінг МС». Чи означає ця угода, що група буде розвивати цей бізнес і далі?

Банк землі в HarvEast майже 120 тис гектарів, але він не був оптимальним із погляду своєї якості, і ризиковості, бо погодні умови в Київській області краще, ніж, наприклад, на Донбасі, де ми можемо швидко втратити урожай. Тому HarvEast займається формуванням такої бази землі, яка б зробила цю компанію стійкою. Вони націлені швидше на зміну якості свого земельного банку, а не на зміну його розмірності. Розмірність для нас як інвестора не важлива. Для нас важливо, скільки ми отримуємо з гектара. Тому вони й інвестують у зрошення, займаються насінництвом. Це те, що піднімає вартість гектара.

Чи є активи в будь-якій сфері бізнесу, які СКМ має намір придбати або вже знаходиться в стадії їхнього поглинання?

Ми як інвестиційна компанія. Поки що ні. Наш основний фокус – розвивати наявні активи. У рамках наших операційних холдингів є привабливі цілі для поглинання. Але зараз до кожної інвестиції ми підходимо досить жорстко.

Як ми вже проговорили вище, металургія й гірська промисловість займає значну частину бізнесу СКМ. Чому група не йде від компанії-продавця сировини до компанії з виробництва та продажу умовно кінцевого продукту? Наприклад, автомобільного листа.

Кому потрібен автомобільний лист в Україні?

В Україні нікому не потрібний, але попереднє питання не обмежене географією. Чому група не придбає завод із виробництва автомобільного листа в будь-якій точці землі, де вважатиме цікавим, і припинить бути продавцем сировини?

У цьому й полягає наша стратегія: піти від продажів сировини і зробити цю сировину кінцевим продуктом. Наприклад, ГБЗ (гарячобрикетоване залізо - ЕП).

Чи означає ця відповідь, що плани з придбання нових металургійних виробництв у групи все-таки є?

Ні, для того, щоби робити ГБЗ, нам треба інвестувати в Україну, у свої ГЗК. Для виробництва, наприклад, оцинкованих рулонів, потрібно інвестувати в меткомбінати. До речі, у цьому році «Метінвест» починає будівництво нового цеху холодної прокатки на ММК ім. Ілліча, інвестиції в першу чергу становитимуть понад 800 млн доларів США. А в Європі «Метінвест» уже володіє чотирма перекатними підприємствами: двома в Італії, одним у Великобританії й одним у Болгарії. Їхній обсяг виробництва становить майже 2 млн тонн листового й сортового прокату на рік. Прямо зараз Метінвест фіналізує свою стратегію, у тому числі в частині присутності поза Україною.

Найближчим часом може бути виставлений на продаж угорський завод ІСД Дунаффер. І є інформація, що СКМ готова заплатити за нього трохи більше 200 млн доларів. Прокоментуйте, будь ласка.

Перший раз таке чую. Наглядова рада «Метінвесту» ще таке питання не розглядала. А я член наглядової ради «Метінвесту».

Це підприємство цікаво СКМ як об'єкт поглинання?

У принципі так. Якщо завод буде продаватися, то ми подивимося. На ціну, на цикл (світових цін на метал на момент продажу заводу - ЕП). А то ми завжди купували якісь активи на піку циклу, який потім йшов вниз, і ми втрачали гроші. А зараз, начебто, спостерігається пік циклу в металургії.

Тобто ви почекаєте.

Подивимося.

Питання про світові тенденції щодо декарбонізації. СКМ ця тенденція настигла у вигляді рішення ДТЕК йти з теплового і вугільного бізнесів. Як буде поводиться група в металургії? Можливо, Ви маєте намір до якихось радикальних кроків із шахтами «Метінвесту» в США компанії United Coal Company. Наприклад, таких як їхній продаж.

Поки немає. Шахти Метінвесту в США виробляють насамперед продукцію для коксохіму. Це частина світової металургії, яка має стати вуглецево-нейтральною до 2050 року. До цього продукція американських бізнесів Метінвесту залишиться потрібної і її будуть купувати.

Поки – це дуже важливе слово.

Ну, я ж не можу сказати, що в нас нічого не продається. Якщо хтось прийде й запропонує гарну ціну, ми їх продамо. Вугілля наших американських шахт – це вугілля для коксування. А поки технологія виробництва металу не дає змогу відмовитися від використання вугілля, що коксується. Декарбонізація – це точно не питання моди. Це питання взагалі виживання людства. До речі, в одній нашій американській шахті, коли ми тільки її купували, мав місце видобуток 2,5 млн т енергетичного вугілля. Спочатку ми його продавали в Америці, а коли прийшов Обама і в Штатах пішов процес декарбонізації, родовища, які добували енергетичне вугілля, довелося закрити, бо зник попит на це вугілля.

За 20 років роботи СКМ і її операційні холдинги жодного разу не порушили своїх зобов'язань перед зарубіжними кредиторами. Чому, незважаючи на це, група не змогла стати своєрідним мостом між великими довгими, дешевими західними грошима й дикою економікою України?

Ми завжди відкриті до партнерства. Багато людей, у тому числі з-за кордону, хотіли з нами мати партнерство. Але поки ми обмежуємося залученням кредитних ресурсів. До речі, західні гроші не дешеві. Зараз взагалі склалася парадоксальна ситуація, коли долар в Україні дешевше залучити, ніж залучити його з-за кордону.

Питання в тому, що є час, коли ти працюєш на ім'я, а потім воно працює на тебе. Чому СКМ не займається системним залученням грошей в Україну під своє ім'я?

Те, про що ви говорите, це якраз ніша UMG Investments. Якщо якийсь інвестор хоче з нами увійти в партнерство й бачити нас локальним партнером на міноритарну частку, ми завжди готові.

Чи означає це, що СКМ готова впустити в будь-який напрям свого бізнесу партнерів на частку, що обговорюється?

Ми завжди були до цього готові.

Не було гідних пропозицій за ціною?

Були різні пропозиції і з погляду якості партнерів, і з погляду ціни. Але щоби впустити партнера, необхідна якась доцільність. Це помилка думати, що якщо прийде закордонний партнер, то він принесе тобі дешеві гроші. Інвестори, які хочуть вкласти, наприклад, у наш бізнес, розуміють ризики України, і будуть відразу все дисконтувати.

Тобто, у підсумку. гроші від залученого партнера можуть бути дорожче грошей, які можуть бути просто взяті в борг.

Ну, звичайно.

Чи є плани в групи або її певних напрямів вийти на IPO?

Ми ще коли тільки створювали СКМ, сказали, що наші бізнеси мають бути готові до IPO упродовж пів року або року. Перша компанія, яка в нас готова до IPO, це «Метінвест». Якщо ми вирішимо, що IPO нам вигідно, і забажаємо продати частину компанії, це буде якраз «Метінвест». «ДТЕК» також може бути, але не весь, а лише DTEK Rеnеwаblеs, який займається зеленою генерацією.

Додам уточнення. Одна справа, коли певний бізнес готовий до IPO технічно (бюрократично), а інша справа, коли IPO бізнесу необхідний. «Метінвест» перший у черзі технічно або за потребою?

У нас технічно готові практично всі компанії. «Метінвест» готовий і технічно, і в разі потреби.

Чи є розуміння, коли «Метінвест» може бути виведений на біржу, і про яку частку продажу його акцій може йти мова?

Ще рано говорити про це.

Чому за 20 років роботи в СКМ так мало добровільно придбаних (а не отриманих у спадок) партнерів? З добровільно придбаних партнерів згадується тільки Вадим Новинський.

Ми не купували його, це була взаємовигідна угода. Думаю, що ви не до кінця знаєте історію групи. У нас була, наприклад, компанія «Астеліт» із турецькими партнерами. Просто згодом ми з неї вийшли.

Питання полягає в тому, що група не готова заводити партнерство ні з ким із великого українського бізнесу, крім Новинського.

А який український бізнес ви вважаєте великим?

Наприклад, Коломойського.

Наскільки я знаю, пан Коломойський у нас партнер у КЗРК.

Це партнер, з яким у вас вимушене співіснування. Ви не створювали з ним бізнес цілеспрямовано.

Так, не створювали. Тому що, коли створюєш щось нове, у партнерів мають бути однакове бачення, цінності й розуміння, як цей бізнес розвивати. Інакше не злітає. Мають бути зіставні людські характеристики. Таких людей не так багато. Не тільки в Україні, але й у світі. Саме тому в нас партнерств із нуля дуже мало.

ПУМБ один із небагатьох, хто пережив банкопад за часів Валерії Гонтаревої. Якщо група зберегла банк, то зацікавлена ​​його розвивати. Чи можливий цей розвиток через придбання частини «Приватбанку» в разі, якщо той буде продаватися?

«Приватбанк» – досить успішний банк, принаймні, наразі. Але є й більш успішні банки – це «Монобанк», хлопці, які займаються цифровізацією, вони дійсно хорошу роботу роблять. Ми поки придбання не розглядаємо. Чи будемо ми розширюватися, чи ні, це буде залежати від того, що скаже менеджмент ПУМБ. Якщо вони скажуть, що нам це потрібно, щоби стати стійкіше, тоді будемо про це думати.

Медіаактиви СКМ – це бізнес чи інструмент впливу? Або перше і друге одночасно?

Це бізнес. Інструментом впливу може бути все, навіть це інтерв'ю, яке я вам даю. Зрозуміло, що ми інвестуємо в медіабізнес досить багато. Ми вірили в те, що ринок телевізійної реклами буде в Україні зростати за тими ж законами, що й у світі: очікували, що цей ринок буде 500 млн доларів на рік, а він став у районі 200 млн. Тому прибутковість цього бізнесу не така висока, як ми цього хотіли. Але зараз модель доходів на цьому ринку змінюється, і ми будемо й далі інвестувати в медіа й дивитися, як працюють нові джерела доходу, як ростуть нові сегменти. Наприклад, онлайн-сегементи, і все що пов'язано з цифровою платформою в телебаченні, зростає дуже швидкими темпами. А люди – вони не дурні. Що вони дивляться? Вони дивляться контент, який їм подобається. І в людини зараз є можливість переключити канал або взагалі вимкнути телевізор. Я, наприклад, взагалі не дивлюся телевізор. У мене не вистачає на це часу. Тому, що стосується впливу, а як ти вплинеш на людей, якщо є багато різних медіа? Якщо в Україні реалізовано право на правду?

Як узгоджується прагнення групи до цивілізованості і прозорості з тим, що канал «Україна» надає досить м'які ефіри президенту і його оточенню? Канал «Україна» не гребує знімати серіали про опонентів групи? Питання не стільки стосується морального боку цього процесу, скільки низької ефективності. Чи не здається Вам, що якщо Ви знімаєте серіал, наприклад, про якогось політика, то в такий спосіб Ви швидше капіталізуєте його? Чи не ефективніше було б нівелювати його роль, не помічаючи його?

Я не великий фахівець у телебаченні й у тому, як команда, яка керує цим бізнесом, досягає рейтингів. Рекламодавець платить гроші за те, які в тебе рейтинги і яка аудиторія. Якщо менеджмент каналу бачить, що ці програми або ці, як ви говорите, люди, політики, роблять їм рейтинг, то вони їх запрошують. Я гадки не маю, яка в них там редакційна політика. Ми взагалі туди не втручаємося.

Чи є плани в СКМ із розширення свого медійного портфеля?

Якщо ви про ТБ, то в нас і так є основних 3 канали. Куди нам ще? Досить. Треба з цими впоратися.

Яким буде поведінка групи у світлі «закону про олігархів», що вимагає або продати бізнес, або продати медіа?

Давайте почекаємо, коли його приймуть. Він же ще буде обговорюватися в парламенті. У будь-якому випадку ми як бізнес очікуємо, що цей закон буде відповідати Конституції і європейській практиці, нормі. У тому числі щодо основних прав і свобод. Без дискримінації якихось бізнесів і людей під політичними гаслами. Тому що наші бізнеси працюють виключно згідно з законом. Усі наші бізнеси, у тому числі медійні, ми створили або придбали законно. І ми плануємо й надалі працювати в правовому полі.

Яка роль Ріната Ахметова в управлінні групою СКМ?

Як я вам уже казав, Рінат Ахметов не сидить десь там на яхті, пихкає люлькою й одержує тільки дивіденди. Він активний учасник процесів прийняття стратегічних рішень у групі. Операційною діяльністю він не займається, як і я.

Як часто у Вас відбуваються комунікації з Рінатом Ахметовим упродовж середньостатистичного робочого місяця? Це щоденна комунікація, це комунікація раз на тиждень?

Коли як. Тут не скажеш, що ми спілкуємося на якийсь регулярній основі. У нас немає зустрічей, коли я беру папки і йду до нього на доповідь. Ні, звісно.

Якою бачить СКМ Рінат Ахметов через 10 років?

Краще, звісно, запитати в нього. Думаю, що група мусить бути насамперед стійкою і глобальною. Ось ви говорите, що 90 відсотків виторгу забезпечують два операційних холдинги. І ми хочемо ці холдинги зробити досить стійкими. Для цього ми будемо дуже сфокусованими. І будемо багато інвестувати в наші українські бізнеси. І розширювати географію бізнесів у металургії й енергетиці. Ми хочемо подолати наші проблеми в екології. І щоб навіть після цього ми працювали над утилізацією відходів уже в якості відокремленого бізнесу. Ми хочемо, щоб у нас працювали щасливі люди. Тому що, коли в тебе працюють люди за зарплату, їх важко мотивувати. Ми хочемо, щоб у нас працювали мотивовані люди. І ми будемо розвивати освітні проєкти для цього. І допомагати розвиватися містам, у яких працюємо. Щоби ми завжди йшли вперед, і щоби приносили користь. Як собі, так і громаді.

Чи не заважає цій стратегії збереження кулуарності відносин великого бізнесу з центральною владою? Розумію, що вам складно відповісти за акціонера, але чому ви бачимо таємні візити Сергія Шефіра до Ріната Ахметова? Коли великий український бізнес дозріє до відкритих відносин із владою, і припинить ці відносини ховати?

Взагалі в країні має бути нормальний інтерфейс спілкування між бізнесом і владою, як це у світі працює. І я вас запевняю, що бізнес не тільки готовий, він робить усе від нього залежне, що інтерфейс такий з'явився. Чому? Тому що відкриті відносини – головний спосіб прибрати корупцію, яка стала головним внутрішнім ворогом в Україні. Без перемоги над нею тут хорошого майбутнього не відбудеться. У тому числі для законного бізнесу, такого як SCM. Зараз, коли бізнес звуть, він йде. Ми принаймні завжди. Й акціонер. Ось коли 16 березня минулого року найбільших бізнесменів запросили на зустріч із президентом, тому що потрібно було об'єднувати зусилля щоби перемогти ковід – Рінат Ахметов прийшов, це навіть на офіційних фотографіях є. І він узяв на себе великі зобов'язання, допомагати чотирьом областям, і досі їх виконує. Усього ми направили на боротьбу з ковідом уже майже 450 мільйонів гривень, хоча брали зобов'язання направити 300 мільйонів. А коли не кличуть – не знаю, є ці зустрічі чи ні. Щиро кажучи, я ж не ходжу за Рінатом Ахметовим і не веду його протокол зустрічей. Я не знаю, кого він приймає, кого не приймає. Чутки коментувати я не хочу.

Чи не заважає Вам як керівникові великим бізнесом те, що неможливо побачити, як Ваш акціонер (як і будь-який інший великий бізнесмен) офіційно  входить до Офісу президента або приїжджає до президента додому. Ці бізнесмени проходять на зустрічі через тунелі, за допомогою гелікоптерів.

Про акціонери вже відповів. Про себе – я не ходив ніколи ні через тунелі, ні на гелікоптерах не літав, крім одного разу, коли потрібно було летіти на відкриття вітроелектростанції в Ботієво.

Питання, що стосуються безпосередньо Олега Попова. Є неписане правило, що якщо людина затрималася на одній посаді понад 5 років, вона починає застоюватися. Ви 16 років займаєте одну посаду. Чому це правило на Вас не поширюється?

Посади відрізняються одна від одної. Питання не в тому, як ти називаєшся, а в тому, що ти робиш. Мені дуже подобається розвивати людей. У нас у групі вважається, що людський капітал – це дуже важливо. Якщо в нас не буде нормальних людей (не тільки в топменеджменті, а й у середній ланці, і серед робітників), ми не виграємо конкуренцію. Тому ми приділяємо цьому дуже велику увагу. Наприклад, починаємо будівництво Технічного Університету в Маріуполі. І я цим займаюся в тому числі. А не тільки сиджу, читаю аналітичні звіти і приймаю якісь там рішення.

Чому Олег Попов так посивів за останні 7 років?

Навіть не знаю. Зрозуміло, що ця робота досить стресова, але я людина стресостійка. З віком сивіють усі.

 

Автор: Дмитро Рясний

Фото: Олександр Задорожний


Всі новини