СКМ в прессе

ПОЛЕВОЙ КОМАНДИР: Дмитрий Скорняков из HarvEast о том, почему руководителю нужно уметь не мешать людям работать

17.08.2018

Источник: leadership.name

leadership.name

Встреча для интервью с гендиректором компании HarvEast Дмитрием Скорняковым раз в три года уже стала доброй традицией. Каждый раз компания, возглавляемая Дмитрием, переживала кардинально новый этап развития, и этот этап становился темой очередного интересного разговора. Впервые, в начале 2010-х, мы с Дмитрием для журнала «Forbes Украина» обсуждали занимательный процесс превращения в полноценный агрохолдинг отстающих сельхозпредприятий на Донбассе, доставшихся Ринату Ахметову и Вадиму Новинскому в нагрузку к купленному ими ММК им. Ильича. Несколько лет назад Скорняков уже в статусе руководителя одного из самых эффективных агрохолдингов Украины рассказывал нам для журнала Landlord о кризис-менеджменте, который ему пришлось освоить с началом военных действий на востоке страны, где сосредоточены земли HarvEast.

«Сейчас компания в начале третьего этапа — это работа с альтернативными точками роста, развитие сотрудников, способных замкнуть на себе процессы с минимальным вовлечением управляющей компании и генерального директора», — говорит Дмитрий в беседе, которую мы публикуем на онлайн-станицах Leadership Journey. Люди — это ресурс или капитал? Как вырастить в компании людей, которым «можно поручить потратить миллион долларов и знать, что они используют его по назначению и наилучшим образом»? Каких компетенций в наше время не хватает даже самым талантливым гендиректорам? Об этом мы побеседовали с Дмитрием, чудом поймав его летней порой в городе — между регулярными выездами в поля.

Leadership Journey (LJ): Переход из роли исполнителя в роль руководителя — обязательный этап в карьере управленца. Далеко не у всех удачно получается. Как такой переход случился у вас?

Дмитрий Скорняков (Д.С.): Такой переход состоялся в консалтинговой компании PwC. До определенного момента меня учили быть лучшим в мире исполнителем и универсальным солдатом. Вспомнил старый анекдот: «Мы придумали автомат для стрижки!» — «Но ведь у всех головы разные?» — «Это до первой стрижки они разные».

Вот в PwC приживаются те, у кого одинаковые головы. Затем из них выбирают лучших и говорят: «Теперь нужно забыть все, чему вас учили. Забудьте инструкции, правила и предписания. С этого момента вы должны развивать индивидуальность». Так выглядит переход на новый этап — должность главного менеджера, директора или партнера. Мне было 32 года, когда я пережил такой кризис смыслов.

LJ: Примерно в то же время у вас появилась возможность пройти международную образовательную программу. В чем была ее ценность для вас?

В рамках интернациональной образовательной программы, организованной PwC, мы решали бизнес-задачи в условиях, где нет начальников и подчиненных. Ты должен был взаимодействовать со звездами, у которых большое самомнение. Каждый — лучший в своей стране и привык, что на него с удовольствием работает команда. А тут новый вызов: ты попадаешь в среду таких, как ты. И находиться в среде равных — совсем другое занятие. Приходилось полностью перестраиваться, налаживать новые отношения, доказывать свой профессионализм. Это совершенно новая парадигма принятия решений.

LJ: Насколько такой опыт расширяет горизонт?

Д.С.: Как говорят, сколько языков знаешь, столько раз ты человек. Возникает больше вариантов решений. Мир интернационален, когда развиваешь бизнес с японцами, французами или американцами — видишь их подходы, и это очень расширяет горизонт.

LJ: Где проходило обучение и сколько оно заняло времени?

Д.С.: Программа состояла из пяти или шести модулей. Мы обучались по неделе в месяц, а учеба проходила в разных странах Восточной Европы. По такому принципу работает и MBA — где тоже нужно решать бизнес-кейсы без подчиненных и начальников.

Я уволился, не закончив учебную программу, поскольку получил предложение от HarvEast. Тогда в моей жизни и карьере начался новый этап.

LJ: Компания HarvEast может похвастаться неординарными личностями в своем составе. Если не ошибаюсь, в обучение нескольких руководителей кластеров было инвестировано около $30 000 в каждого.

Д.С.: Да, примерно $30 000 инвестировано в каждого топ-менеджера. И мы продолжаем это делать. Если ранее в фокусе обучения были региональные и функциональные директора управляющей компании, то сейчас включили в программы развития и мидл-менеджеров.

LJ: Для вас люди — это ресурс или капитал?

Д.С.: Успех зависит от людей. То, что мы производственная компания, сути не меняет. Я видел в своей практике, что успех от неуспеха отделяет только одно менеджерское решение, а не то, хороший у тебя трактор или плохой. Три года назад мы поставили цель — найти внутри компании людей, которые станут точками роста. Тех, кто способен замкнуть на себе определенные бизнес-процессы. Сегодня у нас в компании есть три-четыре человека, которые работают с моим минимальным участием как генерального директора. Чем больше таких людей, тем больше процессов компания может освоить. А это — часть успеха.

LJ: Как находить способных сотрудников?

Д.С.: Есть два варианта: либо внутри растить, либо принимать новых. Например, мы недавно «освежили» компанию, уволив несколько хороших сотрудников. Подчеркну, именно хороших сотрудников. Это были менеджеры на средних и руководящих позициях, которые просто выполняли свою работу, но не двигали компанию вперед. Они были хороши два года назад, но постепенно становились противниками изменений: делали все как раньше и не хотели учиться.

В нашем бизнесе нельзя себе такого позволять. Если бы мы производили айфоны, то, скорее всего, запас прочности был бы больше. Но мы работаем в commodity, где цена на товары для всех производителей примерно одинаковая. Конкурировать можем эффективностью производства, по сути — себестоимостью. Для этого всегда нужно быть лучше других.

LJ: Сложно далось решение — уволить людей, когда на рынке большой кадровый голод?

Д.С.: Я не верю в кадровый голод ни на одном из рынков. Это похоже на отговорку лентяев: попробовали раз, два — неудачно, сделали вывод, что нет людей.

У нас в холдинге есть четыре основных кластера. В одном мы назначили директора, и нам повезло — он сразу стал одним из лучших. А есть один из кластеров, где меняли директора восемь раз. Берешь, пробуешь, специалист подходит или не подходит. Хотя не могу не отметить, что многим сложно расставаться с сотрудниками — это заложено в нашем менталитете.

Думаю, что на любую работу, особенно если она достойно оплачивается, всегда можно привлечь нужного человека. Найти сразу — это большое везение. Но все возможно, нужно только много пробовать.

LJ: Каждый менеджер может написать свою управленческую модель с учетом собственного опыта. Какая у вас модель управления?

Д.С.: На каждом этапе жизни компании применялась разная модель. К примеру, на первом этапе, когда я только пришел в компанию, она генерировала десятки миллионов долларов убытков в год. Нужно было что-то делать. И мы приняли простое решение: сократить убытки за счет реструктуризации бизнеса.

Например, у нас на тот момент было 70 колхозов и большое количество бизнес-направлений. В каждом колхозе работала заправка. Мы находились далеко, и автоматизировать контроль над 70 заправками был не самый верный путь. Поэтому мы закрыли 65 заправок, сократив их количество с 70 до пяти. На оставшиеся пять увеличили нагрузку, и их эффективность возросла в разы.

LJ: Какие компетенции были важны на первом этапе — умение быстро определять, что выгодно или невыгодно?

Д.С.: Первый этап в нашей компании был долгий, сложный и довольно болезненный. Мы жестко все централизовали. Любое решение согласовывалось с центральным офисом.

На втором этапе мы стали больше доверять людям и повышать эффективность. Второй этап — это переход в продуктивность с пониманием, куда надо расширяться, где, кому и какие полномочия можно дать.

LJ: Сколько было человек в команде, которая занималась изменениями?

Д.С.: Изменения «двигали» 3–4 человека. Всего же, когда генеральным директором HarvEast был Саймон Чернявский, в управляющей компании работало 120 человек — довольно много. Вообще, если удовлетворять все кадровые заявки всех директоров направлений, то штат может расти бесконечно. В то же время руководитель должен понимать, что, не взяв одного человека, он чем-то жертвует. Здесь нужно чувствовать, насколько целесообразна такая жертва для компании.

Саймон пригласил иностранных консультантов, и они рекомендовали провести децентрализацию. На мой взгляд, тогда мы были к этому не совсем готовы. Более того, на территории ведения бизнеса начались военные действия, и вместо внедрения децентрализации нам пришлось переходить в режим ручного управления. Между тем, когда ситуация стабилизировалась, мы достаточно быстро вернулись к модели, предложенной консультантами, и передали полномочия в регионы.

Сегодня компания в начале третьего этапа — это работа с альтернативными точками роста, развитие сотрудников, способных замкнуть на себе процессы с минимальным вовлечением управляющей компании и генерального директора. Я говорю сейчас о сотрудниках, которым можно поручить потратить миллион долларов и знать, что они используют его по назначению и наилучшим образом.

LJ: Какие ключевые компетенции требовались на втором этапе?

Д.С.: У топ-менеджмента должно было поменяться сознание. Это как в PwC: сначала с квадратной головой ходишь, а потом все говорят: «Ты гений!» — и голова сразу должна стать круглой. Здесь примерно то же.

Раньше ты сокращал, увольнял, боролся за эффективность, не доверял. С началом нового этапа пришлось морально перестраиваться, сказать себе: «Вот Иван Иванович, которого ты знаешь давно и подозревал во всех грехах, на самом деле отличный мужик. Ему можно доверить и не лезть к нему каждые пять минут со своим контролем». Мы должны были признать, что, в конце концов, он производственник и от него зависят важные процессы. На этом этапе ключевую роль сыграла способность команды управляющей компании поделиться властью. Морально это было непросто.

LJ: Какие самые кардинальные решения пришлось принимать во время боевых действий в зоне присутствия компании?

Д.С.: В те моменты скорость принятия решений была ненормальной. В бизнесе нельзя так принимать решения, но тогда приходилось, по-другому просто нельзя было.

Например, одно из решений — выводить комбайны из военной зоны или не выводить? Могли предположить, что исход военных действий будет таким, как в Славянске: все хорошо, это украинская территория. Тогда если комбайны вывести, получится, что зря суетился, зря бросил землю и не собрал урожай. А могло быть как в Новоазовске, который сейчас на оккупированной территории, — не вывел комбайны и потерял их. Самое главное, что любое решение приходилось принимать с абсолютным приоритетом безопасности жизни сотрудников.

Ретроспективно уже можно сказать, что мы сделали верно или неверно. Но в тех условиях абсолютной неопределенности приходилось все делать быстро и, чаще всего, полагаясь на интуицию.

LJ: Опыт принятия быстрых решений сейчас помогает?

Д.С.: Конечно, помогает. Мы ведь — носители славянской генетики — тяжело принимаем решения, боимся ответственности. Как менеджер я, безусловно, стал эффективнее. Но несколько лет жизни у меня «сгорело». Я бы очень хотел, чтобы этого не было.

Еще я стал терпимее и спокойнее. Если раньше мог не спать, много думал, как лучше поступить, то сейчас уровень и скорость принятия решений существенно выросли. Часто просто вижу, как должно быть…

LJ: Как бы вы оценили уровень своей самостоятельности в компании?

Д.С.: Это высокий уровень. Акционеры контролируют только определенный перечень вопросов. В остальном — полная свобода. Хотя в СКМ иногда проактивно советуюсь с представителем акционеров.

Периодически мне поступают предложения от других компаний. Я реагирую на них, исходя из своих сегодняшних приоритетов, а они у меня за годы работы в HarvEast изменились. Если ранее для меня были важны деньги, то сейчас — масштаб и глубина задач, а также отношения с акционерами.

Если ранее для меня были важны деньги, то сейчас — масштаб и глубина задач, а также отношения с акционерами

LJ: Несколько лет назад во время нашего интервью вы назвали свой стиль управления «Димакратия». Удалось ли полностью избавиться от авторитаризма?

Д.С.: Стараюсь полностью отойти от этого. Сейчас в компании есть определенный запас прочности. Если, например, мой подчиненный хочет совершить ошибку, а для меня очевидно, что это ошибка, то я просто взвешиваю, сколько она будет стоить компании. На одной чаше весов — потери компании, на другой — опыт, который приобретет сотрудник, сделав ошибку. Если я вижу, что его опыт ценнее, то могу иногда позволить ему совершить ошибку.

Менеджер имеет право на ошибку. Я открыто говорю в компании, что любой сотрудник имеет право сделать по-своему. Условно говоря, я сказал сеять кукурузу, а посеяли подсолнечник. Если результат будет потрясающим, поздравлю с успехом. Победителей ведь не судят. Но если результат получится плохой, при этом было совсем другое распоряжение, которое нарушили, то последствия будут самыми суровыми.

LJ: Вы не самодур?

Д.С.: Надеюсь, нет. Но у меня был в свое время интересный опыт общения с человеком такого типа. Когда я перевелся в Украину в PwC, руководителем здесь был австралиец — один из самых гениальных людей, которых я встречал в жизни. Он прекрасно знал, что он гений, но отношение к другим у него было неуважительное. А я сюда приехал по временному контракту.

На первом же менеджерском собрании он что-то сказал, а я говорю: «Нет, так не будет работать, надо по-другому делать». Смотрю, после моих слов остальные менеджеры медленно сползают под стол, у руководителя округляются глаза. Тогда я про себя подумал, что не стоит переживать. Не сработаюсь с ним — поеду в другую страну. Он, конечно, был удивлен, особенно учитывая тот факт, что я был прав. После этого уважение руководителя ко мне значительно выросло.

LJ: Должен ли управленец наивысшего уровня глубоко разбираться в отрасли, в которой работает его компания?

Д.С.: Все зависит от того, на какой стадии находится компания. Если приходишь в период кризиса, углубляться в специфику не стоит. Нужно резать лишнее, а лишнее одинаково и в нефтяной отрасли, и в металлургии, и где угодно.

Безусловно, мне не помешало бы тогда, на старте, лучше разбираться в правилах и особенностях работы аграрного рынка. Но это было не критично, задачи, стоявшие передо мной на тот момент, этого не требовали. Сейчас, когда мы создаем новые направления, мне очень помогает мой опыт операционного директора. Хотя в какой-то момент это мешало — например, при переходе с позиции операционного директора на должность генерального. Нужно было бить себя по рукам, чтобы не вмешиваться в производственные процессы и не мешать другим работать.

LJ: Вы приняли бы предложение перейти на руководящую должность в компанию из другой отрасли?

Д.С.: Вряд ли. Мне нравятся процессы в аграрной отрасли, близки и понятны векторы ее развития. Именно здесь сконцентрированы практически все современные тенденции. Для достижения успеха в аграрной компании нужно быть очень многогранным человеком.

Периодически я бываю на различных заводах, люблю смотреть, как устроены другие бизнесы. И вот когда в очередной раз выхожу с завода, говорю: «Господи, спасибо тебе, у меня такая прекрасная работа!» Я заводы не переношу, этот вечный шум не для меня. Зато выехать в поля — одно из моих любимых занятий.

LJ: Если вас сейчас убрать из HarvEast, компания будет работать?

Д.С.: Конечно, причем достаточно эффективно. Меня еще в PwC научили все документировать и обучать сотрудников системности. Смысл в том, чтобы при увольнении одного работника другой понимал, по каким правилам все функционирует, какая логика процессов. Любую компанию нужно строить так, чтобы замены происходили безболезненно для бизнеса.

LJ: Такой подход — свидетельство зрелости. В практике украинского бизнеса менеджеры, особенно управленцы высокого уровня, стараются стать незаменимыми. Это способ обезопасить себя. Ведь если компания может работать без человека, возникает вопрос, зачем он нужен?

Д.С.: Могу легко ответить, зачем нужен я. Поддерживать компанию на текущем уровне сможет огромное количество менеджеров, как вне компании, так и внутри нее. Но развивать ее дальше может не каждый.

Условно говоря, у нас сейчас EBITDA, допустим, $15 млн. Удержать ее на этом уровне при нынешних условиях сможет и другой человек. Я нужен для того, чтобы через пять лет EBITDA выросла до $30 млн или, например, до $50 млн.

LJ: Как сейчас построен рабочий график генерального директора?

 Д.С.: HR-вопросы занимают точно не менее четверти времени. Дальше вопросы стратегии: куда идем, как идем. Потом новые проекты — вот здесь я вникаю глубже, детальнее, участвую в их реализации вместе с командой. Соответственно, оставшаяся четверть — это текущие вопросы, в том числе производственные. Всегда севооборот в компании будет утверждать гендиректор, потому что это стратегически важно.

LJ: Вы лидер?

Д.С.: Да, я лидер по своей натуре. Глубоко убежден, что лидерство не зависит от того, какую позицию в компании занимает человек. Менеджер — это формальная позиция, предусматривающая управление определенными процессами. А вот лидер — это человек, вокруг которого аккумулируется энергия.

LJ: Есть компетенции, которые вам хотелось бы у себя развить?

Д.С.: Если существует компетенция «ничегонеделания», то вот она мне и нужна. Я частенько лезу слишком глубоко, и это неправильно.

Тут вопрос даже не в доверии, а в том, что не нужно профессионалам мешать делать их работу. Я недавно объяснял это одному из своих новых директоров на простом примере. Когда управляешь машиной — руль повернул вправо, и сразу же поворачивает машина. Вот так работает менеджер среднего звена. А когда ты менеджер высокого уровня, то это можно сравнить с управлением лодкой. Лодка не такая отзывчивая — поворачиваешь руль, а судно отзывается с определенным лагом, заканчивая движение позже. Рассмотрим ситуацию, когда ты, как крупный руководитель, понимаешь, что можно было бы поступить лучше — повернуть в другую сторону. Но маневр-то уже начался. Ты начинаешь останавливать технику, разворачивать, а у движения есть инерция — и в итоге получается уже не так, как хочется.

Даже когда я вижу, что можно сделать лучше, понимаю, что результат не всегда будет таким, как запланировал. Менять что-то в пути нужно только тогда, когда это действительно необходимо, а не когда захотелось заняться «улучшайзингом».

Надеюсь, мой опыт будет полезен.

Назад к списку